1.美国西南航空的资源分配：平衡计分卡与战略1
本案例主要介绍美国西南航空的成功之处——科学地结合战略与预算，从而形成了公司的核心竞争力。西南航空的战略预算弥补了传统预算缺乏与战略相链接工具的不足，实施平衡计分卡填补了这一空白，为战略性资源配置提供了舞台。
1.1 案例背景
美国西南航空是一家提供短航程、高频率、低价格、点对点直飞航空客运服务的航空公司，总部位于得克萨斯州，于1971年6月18日由罗林•金与赫伯•凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯敦和圣安东尼奥，是一个简单配餐且没有额外服务的短程航线。西南航空的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长的一段时间里为其他航空公司所不屑。
西南航空在几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录-利润净增长率最高、负债经营率较低、资信等级为美国民航业中最高。2001年"9-11"事件后，绝大多数的美国航空公司陷入了困境，而西南航空则例外。2005年，运力过剩和史无前例的燃油价格使美国整个航运行业共亏损100亿美元，达美航空和西北航空同年申请《破产法》保护;相比之下，西南航空则连续第33年保持盈利，是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。1971年，西南航空正式运营时，仅有3架波音737飞机、3条短程航线;截至2011年，西南航空拥有537架波音737飞机，航线覆盖35个州的69个城市，日均发送3400个以上航班，成为美国第四大航空公司，股票市值居全美航空公司之首。难能可贵的是，自1973年首次盈利以来，经历了机票价格战，遭遇了石油危机、海湾战争、"9 . 11"事件乃至2008年以来的金融危机，西南航空的卓越表现一如既往。截至2011年年底，西南航空连续39年保持盈利记录，在美国航空界一枝独秀，这一切要归功于公司低成本、低价格的竞争战略。
何为战略？战略不是一个孤立的策略，而是一个体系。西南航空在低成本竞争现出以下特质：第一，别出心裁的差异化战略；第二，卓有成效的成本领先战略，第三者之以恒的目标集聚战略；第四，协调一致的企业文化。
波特在《竞争战略》中强调，无论哪一种基本战略，要想得到成功地实施，都需要迥乎不同的资源、能力、组织结构和管理风格。极少有哪家能够同时实施三种基本战略。
制定制胜战略本不是一件容易的事，成功实施战略的难度更大。《财富》杂志1999年的文章认为，70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而导致失败，原因在于战略实施存在一系列的障碍：
远景障碍，只有5%的工人理解战略；
人员障碍，只有25%的管理人员享有与战略相关的激励；
管理障碍，85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足1个小时；
资源障碍，60%的组织没有将战略与预算联系起来。
西南航空的成功之处正是做到将战略与预算科学地结合起来，形成公司的核心竞争力。西南航空的战略预算弥补了传统预算缺乏与战略相链接工具的不足，通过实施平衡计分卡填补了这一空白，从而为战略性资源配置提供了舞台
1.2案例分析
何为预算？预算是给予任何为各种具体活动分配资源的数字方案。企业预算可以按不同标准进行多种分类：根据预算内容不同，可以分为业务预算(经营预算)、专门决策预算和财务预算；从预算指标覆盖的时间长短分，可以分为长期预算和短期预算。各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系称为全面预算体系。业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等；专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算，如资本支出预算；财务预算是指企业在计划期内反映预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，包括现金预算、预计利润表和资产负债表等内容。
预算对战略实施的重要性主要表现在：为战略配置财务、物资、人力资源;监测业多运行，进行战略实施；突出预算责任主体的工作重点；作为责任主体业绩评测的依据。所以说，预算是企业战略实施的保障与支持系统，没有预算支撑的企业战略是不具操作性、难以实现的，而没有战略引导的企业预算是没有长期目标的，难以支撑企业创造和持可持续的长期竞争优势。
美国西南航空基于平衡计分卡的预算管理流程如图所示。西南航空的预算管框架分为三部分：第一部分为战略地图，第二部分为平衡计分卡，第三部分为行动计划。平衡计分卡在两者之间起桥梁的作用，连接公司的战略与战略提供了从确定战略到实施战略的框架。平衡计分卡在四个维度上分别选用的各种目标与指标，将战略分解成各个组成部分。基于对组织战略的共识，以将战略转化为平衡计分卡四个维度的目标、指标、目标值和行动。
战略地图
平衡计分卡团队一旦开始根据战略确定各项目标，就自然而然地把目标与战略联，在一起，并用箭头描述其关系形式。我们可以把战略地图定义为一份图示，展现未来成功实施战略在四个维度上必须分别做的工作。从图看到，西南航空追求的四个维度为地面员工协同、快速地面周转、吸引和保留更多乘客、利净资产收益率。将预算和战略相结合的第一步就是借助战略地图将抽象的战略转化为战略主题，这种转化的主要作用在于：使抽象的战略变得清晰，以便在公司各个层次对战略达成一致意见;并在此基础上，依据因果关系识别出实现各战略主体目标的驱动因素，帮助公司员工明确其日常工作对公司战略所产生的影响，从而明确未来获得成功的关键因素和关键流程。在确定战略地图后，公司应该为各维度分别拟定目标陈述。
衡量指标和目标值
各种衡量指标是判断我们的行动是否满足目标要求并迈向成功实施战略的工具。具体地说，我们可以将各种指标以量化标准加以描述，以便评估和沟通绩效与预期结果之间的关系。科学的指标体系应包含滞后绩效指标和前置指标。具体对应西南航空的平衡计分卡框架，财务维度的衡量指标主要是一种前置指标，其他三者则反之。目标值为组织考核战略实施效果提供了重要标准。在四个维度中，目标值各不相同，但设定上均紧密对应相应的衡量指标。
财务维度。战略主题的财务维度描述了战略的有形成果，体现了公司对股东财务回报的承诺，其核心目标是净利润和净资产收益率。驱动核心目标持续改善的因素包括收入增长和减少飞机数量，相应的衡量指标为市场价值、座位收入、飞机租赁成本，对应的目标值为复合年增长率。复合年增长率的目的是描述一项投资回报率转化为一个较稳定的投资回报所得到的预想值。
乘客维度。战略主题的乘客维度界定了乘客的价值主张，对西南航空来说，即对乘客提供业内最低的票价和最可靠的起飞与到达时间。具体的衡量指标为重复乘坐的乘客占比、乘客数量、准时到达率和乘客评价。例如，乘客评价这一指标的目标值为“第一名”，说明指标既可以是定量的也可以是定性的。目标值的取得应从公司内外着手，既要关注利益相关者的需求又要关注竞争对手的情况。
内部流程维度。战略主题的内部流程维度确定了少数几个关键流程。低成本航空公司的关键流程目标就是缩短地面周转时间，这有助于达到准时起落的乘客目标和提高资产利用效率、增加收入的财务目标。这个关键流程目标设计了两个衡量指标：飞村平均地面周转时间和航班准时起飞率。
学习与成长维度。战略主题的学习与成长维度确定了对战略最重要的无形资产，这个层面的目标确定了必须利用哪些工作、哪些系统和哪种氛围支持创造价值的内部流程。西南航空在学习与成长维度上的战略目标就是培训和奖励员工，开发必要的技能和信息系统，增强员工的战略意识，提高其工作技能，确保员工的行为与公司战略协调一致。
确定行动计划和预算
为实现各战略主题目标和考核指标的目标值，制定必须执行的行动计划和相应的预算安排。在为各项指标确定未来目标之后，企业就应该确定行动方案，选择有潜力的投资和战略创新方案。
首先，应当将当前业绩状况与未来目标进行比较，确定差距的大小，评价企业目前的创新活动和潜在的资本投资项目，判断它们是否影响差距的缩小及其影响程度，放弃那些对未来目标没有太大贡献的非战略性创新和资本投资。
其次，确定为了实现未来目标还需要哪些战略创新活动和资本投资。最后，确定各项创新活动和资本投资在获得企业资源时的优先等级。创新活动资源包括管理人员的时间和注意力这类最稀缺的。当以平衡计分卡作为选择创新活动的背景时，可以明确哪些创新活动对实现平衡计分卡中各指标的子目标做出贡献，消除那些对各指标的长远目标没有影响的非战略性创新，更重要的是可以使企业将重点放在未来收入的增长上，而非仅仅放在成本减少和生产率的提高上。对创新活动不但从财务角度进行评价，而且从非财务角度(如对流程重组的评价)进行;不仅可以用成本减少进行评价，还可以用更短的订单完成时间、更短的新产品导入市场时间进行评价。企业的投资决策，同样应根据其对实现平衡计分卡中各长远目标的贡献而决定。以平衡计分卡作为投资项目的评价背景，可以对投资项目进行全面评价。
在确定各种战略创新和投资后，企业应当授权使用战略创新和投资所需的资金，这时就进入预算编制、执行、反馈与调整等环节。这些被授权的资金应当放在企业每年预算安排中的优先地位。
行动计划必须与战略主题协调一致，相应的投资应该被当作一个集成化的捆绑式纠合，而不是一组孤立的项目。每个战略主题具有一个完整的业务结合和相应的预算排。西南航空共确定了八个行动方案，每个行动方案影响一个或两个目标。八个行动)案对战略的成功都是必不可少的。如果其中一个被删减，那么就会因一个关键目标无;实现而割裂因果关系链。
上述支持各种行动计划的投资被用于编制预算，西南航空运用战略地图和平衡计卡，决定应投入多少资源来实现股东的财务目标和乘客的价值主张及预算支出的重点域，并采取措施以确保资源分配的平衡。
1.3案例结论
运用平衡计分卡驱动预算管理具有诸多优势：
平衡计分卡将企业战略分解为四个维度，这四个维度的指标基本上包含了企业的关键成功因素。以关键成功因素为导向编制企业预算并以此指导企业的日常运营活动，无疑为企业在日常运营过程中实现战略目标奠定了基础。
将平衡计分卡应用于业绩评价和薪酬激励，降低了财务指标在业绩评价中的比重，可使企业灵活应对复杂多变的经营环境。
促使经营层将注意力集中在驱动价值创造的关键因素上，简化了预算流程，提高了预算的效率。
减少了讨价还价行为，营造了健康的预算文化。可以说，平衡计分卡迫使每个人坦诚地阐述其支出计划与战略之间的直接联系。
增进职能部门之间的信息共享，促进横向协调与合作。
增进了员工的学习与成长。
1黄世忠，蔡建辉.财务会计与管理会计案例分析[D].北京：经济科学出版社. 2014
